A.
LATAR BELAKANG
Pengembangan karier pada dasarnya berorientasi pada perkembangan
organisasi/ perusahaan dalam menjawab tantangan bisnis dimasa mendatang.
Setiap organisasi/ perusahaan harus
menerima kenyataan, bahwa eksistensinya dimasa depan tergantung pada SDM. Tanpa
memiliki SDM yang kompetitif sebuah organisasi/ perusahaan akan mengalami
kemunduran dan akhirnya dapat tersisih karena ketidakmampuan menghadapi
pesaing. Kondisi seperti itu mengharuskan organisasi/ perusahaan untuk melakukan
pembinaan karier bagi pekerja, yang harus dilaksanakan secara berencana dan
berkelanjutan. Dengan kata lain pembinaan karier sebagai salah satu kegiatan
manajemen SDM, harus dilaksanakan secara terintregasi dengan kegiatan manajemen
SDM lainnya.
Dari uraian diatas berarti pembinaan karier tidak dapat dilepaskan
kaitannya dengan kegiatan perencenaan SDM, Rekrutmen dan seleksi dalam rangka
pengaturan staff (staffing). Dari kegiatan-kegiatan manajemen SDM
tersebut, harus diperoleh sejumlah tenaga kerja yang potensial dengan kualitas
terbaik. Tenaga kerja seperti itulah yang harus diberi kesempatan untuk
mengembangkan kariernya, agar dengan kemampuannya yang terus meningkat sesuai
tuntutan lingkungan bisnis, tidak saja mampu mempertahankan eksistensi organisasi/
perusahaan, tetapi juga mampu mengembangkan dan memajukannya. Dalam makalah ini akan dibahas
tentang pengembangan karier secara luas.
B.
RUMUSAN MASALAH
1.
Apa
pengertian pengembangan karier (ketenagaan)?
2.
Apa tujuan pengembangan karier (ketenagaan)?
3.
Apa pentingnya pengembangan karier (ketenagaan)?
4.
Apa sajakah bentuk-bentuk/ model-model pengembangan karier (ketenagaan)?
5.
Bagaimana menetapkan pelatihan dan
pengembangan karier?
6.
Bagaimana implementasi program pelatihan dan
pengembangan karier?
BAB II
PEMBAHASAN
A.
PENGERTIAN PEMBINAAN KARIER
Karier adalah sekuen dari
jabatan/posisi yang dilalui individu sepanjang hidupnya.[1]
Secara singkat, karier dapat
didefinisikan sebagai sebuah pola pengalaman yang terkait dengan pekerjaan
(misalnya, jabatan, tugas-tugas, keputusan-keputusan dan intepretasi pribadi
tentang kejadian-kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan), dan
kegiatan-kegiatan selama masa kerja seseorang.[2]
Pembinaan karier
adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada
peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja.[3]
Pengembangan karier
merupakan suatu kegiatan organisasi dalam mempersiapkan seorang karyawan untuk
menduduki jabatan-jabatan yang tersedia dan terbentuk di dalam organisasi yang
bersangkutan baik pada waktu sekarang maupun pada waktu yang akan datang. Atau
bisa juga dijelaskan bahwa yang dimaksud dengan pengembangan karier atau “career
development” adalah suatu kondisi yang menunjukkan adanya
peningkatan-peningkatan posisi seorang dalam suatu organisasi dalam jalur
karier yang ditetapkan dalam organisasi.[4]
Perencanaan karier
karyawan adalah suatu proses yang bertujuan agar karier tenaga kerja dapat
dikembangkan sesuai dengan bakat dan kemampuannya sehingga bisa berfungsi
dengan baik dan optimal bagi perusahaan.[5]
B.
TUJUAN PEMBINAAN KARIER
Pengembangan karier
sebagai kegiatan Manajemen SDM pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan
meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan oleh pekerja, agar semakin mampu
memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan bisnis organisasi/
perusahaan. Pelaksanaan pekerjaan yang semakin baik dan meningkat itu
berpengaruh langsung pada peluang bagi seorang pekerja untuk memperoleh posisi/
jabatan yang diharapkan atau dicita-citakannya.[6]
C.
PENTINGNYA PEMBINAAN KARIER
Mengembangkan
pengetahuan sunber daya manusia berarti meningkatkan kemampuan mereka untuk
lebih memahami:[7]
1.
Seluk-beluk pelaksanaan pekerjaan
2.
Perusahaan yang juga semakin berkembang
3.
Sasaran-sasaran organisasi yang semakin jelas
4.
Pentingnya penggalangan kerja sama dalam pelaksanaan pekerjaan
5.
Informasi yang semakin intensif yang disampaikan organisasi
6.
Adanya kesulitan-kesulitan yan dihadapi oleh organisasi
7.
Pengaruh lingkungan organisasi
8.
Kebijaksanaan dan peraturan-peraturan organisasi yang selalu bertambah
9.
Sistem dan prosedur yang dipakai dalam pelaksanaan tugas
10. Perilaku karyawan yang
dibutuhkan organisasi semakin positif.
Untuk dapat
mengembangkan pengetahuan para karyawan, maka cara-cara yang dapat dilakukan
antara lain adalah:
1.
Karyawan diberikan berbagai buku, brosur, surat edaran untuk dibaca dan
dipelajari.
2.
Sering mengikuti ceramah pengarahan melalui siaran radio dan relevasi.
3.
Sering dipanggil dan diikutsertakan dalam diskusi, seminar dan lokakarya.
4.
Dilibatkan secara aktif pada acara-acara yang dilaksanakan organisasi
perusahaan.
5.
Mengikuti pendidikan yang lebih tinggi seperti kuliah sore dan kursus
pelatihan dan penjenjangan.
6.
Sering melakukan komunikasi dengan serikat pekerja.
Pengembangan
sumber daya manusia akan memberikan manfaat dan keuntungan-keuntungan bagi
perusahaan/ organisasi yang bersangkutan antara lain:
1.
Organisasi akan cukup mampu menyesuaikan diri dengan kebutuhannya.
2.
Organisasi mempunyai sumber daya manusia yang selalu tampil meyakinkan
dalam melaksanakan pekerjaan.
3.
Organisasi akan mampu menjawab tantangan perkembangan keadaan masa
depannya.
4.
Program organisasi tidak pernah ketinggalan dari pesaingnya.
5.
Organisasi dapat meningkatkan produktivitas sumber daya manusianya secara
individu.
6.
Mekanisme organisasi lebih fleksibel dalam menggunakan teknologi.
7.
Biaya produksi yang dikeluarkan pasti lebih efeisien.
8.
Organisasi akan dapat mempersiapkan karyawannya untuk menduduki jabatan
yang lebih tinggi dalam organisasi.
D.
BENTUK-BENTUK/ MODEL-MODEL PENGEMBANGAN KARIER
Secara garis besar
ada dua pendekatan terhadap model pengembangan karier, yaitu model tradisional
dan model kontemporer. Pengembangan karier merupakan proses yang dilalui
karyawan melalui serangkaian tahapan, masing-masing ditandai oleh sejumlah
tugas perkembangan, aktifitas dan hubungan yang berbeda.[8]
1.
Model Pengembangan Karier Tradisional
a.
Tahapan Eksplorasi
Pada tahapan
eksplorasi individu berupaya mengidentifikasi jenis pekerjaan yang menarik
minat mereka. Mereka mempertimbangkan minat, nilai dan kecenderungan pekerjaan
dan mereka mencari informasi tentang pekerjaan, karier dan jabatan dari
pekerjaan lain, teman dan anggota keluarga. Jika mereka mengidentifikasi jenis
pekerjaan atau jabatan yang menarik minatnya, individu itu mulai mengejar
pendidikan atau pelatihan yang dibutuhkan secara khusus eksplorasi terjadi pada
usia pertengahan belasan tahun sampai awal atau akhir dua puluhan (di mana
individu itu masih bersekolah atau kuliah). Eksplorasi berlanjut ketika
individu memulai pekerjaan baru. Dalam banyak hal pekerja baru belum siap
memulai tugas dan peran pekerjaan tanpa bantuan dan arahan dari orang lain. Di
banyak pekerjaan karyawan baru dianggap sebagai orang yang sedang magang, yaitu
karyawan yang bekerja dibawah pengawasan dan arahan teman sejawat yang lebih
berpengalaman atau manajer. Dari kacamata perusahaan, aktivitas orientasi dan
sosialisasi dibutuhkan untuk mengatur karyawan baru agar merasa nyaman dengan
pekerjaan barunya serta karyawan yang lain sehingga mereka mulai dapat
memberikan kontribusi terhadap tujuan perusahaan.
b.
Tahapan Establishment
Pada tahap establishment,
individu menemukan tempatnya di perusahaan, memberikan kontribusi yang mandiri,
memperoleh tanggung jawab yang besar dan kesuksesan financial, serta membangun
gaya hidup yang dikehendaki. Para karyawan pada tahap ini tertarik dipandang
sebagai kontributor kesuksesan perusahaan. Karyawan yang telah mencapai tahapan
establishment dipandang sebagai kolega. Kolega adalah karyawan yang
dapat bekerja secara mandiri dan mendatangkan hasil. Mereka adalah karyawan
yang lebih mandiri atau lebih berpengalaman daripada mereka yang ada di tahapan
eksplorasi. Mereka mempelajari bagaimana perusahaan memandang kontribusi mereka
dari interaksi informal dengan sesama manajer dan umpan balik formal yang
diterima melalui sistem penilaian kinerja. Untuk karyawan pada tahapan ini,
perusahaan perlu mengembangkan kebijakan yang membantu menyeimbangkan peranan
kerja dan non-pekerjaan. Juga, karyawan dalam tahapan ini perlu menjadi lebih
aktif terlibat dalam perencanaan karier.
c.
Tahapan Maintenance
Dalam tahapan maintenance,
individu tertarik dengan memelihara ketrampilannya agar tetap up to date
dan dipersepsi oleh orang lain sebagai orang yang memberi kontribusi kepada perusahaan. Karyawan dalam tahapan ini
memiliki pekerjaan bertahun-tahun, banyak pengetahuan kerja dan pemahaman yang
mendalam tentang bagaimana perusahaan mengharapkan bisnis dilakukan. Karyawan
dalam tahap ini bisa menjadi pelatih atau mentor yang berharga bagi karyawan
baru. Karyawan dalam tahap ini bisa diminta meninjau dan mengembangkan
kebijakan atau tujuan perusahaan. Pendapat mereka tentang proses kerja, masalah
dan isu-isu penting yang dihadapi unit kerja mungkin diminta. Dari kacamata
perusahaan, isu utama adalah bagaimana menjaga karyawan dalam tahapan ini dari
kejenuhan. Dan perusahaan memastikan bahwa ketrampilan mereka tidak menjadi
using.
d.
Tahapan Disangagement
Dalam tahapan disangagement
individu mempersiapkan perubahan dalam keseimbangan antara aktivitas
pekerjaan dan non-pekerjaan. Mungkin mengambil peran sebagai sponsor. Sponsor memberikan
pengarahan kepada karyawan lain, mewakili perusahaan kepada pelanggan, berinisiatif melakukan
tindakan dan membuat keputusan.
Ketika berpikir
tentang disangagement, kita secara khusus berpikir tentang karyawan tua
yang akan pensiun dan berkonsentrasi sepenuhnya pada aktivitas non-pekerjaan
seperti olahraga, hobi, bepergian atau menjadi relawan. Akan tetapi sebuah
survey yang dilakukan oleh Watson Wyatt, sebuah perusahaan konsultan sumber
daya manusia internasional menemukan bahwa tiga dari empat karyawan tua lebih
senang mengurangi jam kerjanya secara bertahap daripada menghadapi pekerjaan
secara penuh atau bukan-pekerjaan secara penuh. Bagi banyak karyawan tahapan
ini berarti pengurangan jam kerja secara bertahap. Program pensiun secara
bertahap membantu karyawan maupun perusahaan. Perusahaan memperoleh manfaat
dari pengetahuan karyawan yang berpengalaman dan ketrampilan khusus sambil
mengurangi biaya memperkerjakan dan melatih karyawan baru. Bagi karyawan
pensiun secara bertahap berarti mereka mempunyai kesempatan memilih pensiun
dengan cara yang memenuhi kebutuhan finansial dan emosionalnya. Untuk
memanfaatkan talenta karyawan lanjut usia, perusahaan perlu fleksibel-misalnya
mungkin mereka menawarkan pekerjaan paruh waktu dan pekerjaan konsultasi.
Empat tahapan diatas dapat dilihat
dalam tabel dibawah ini:
Tabel
1: Model Tahapan Karier
|
|
Tahapan Karier
|
|||
|
Exploration
|
Establish-ment
|
Mainte-nance
|
Disangage-ment
|
|
|
Tugas
Perkembangan
|
Mengidentifikasi minat, ketrampilan
dan kesesuaian antara dirinya dan pekerjaan
|
Kemajuan, pertumbuhan, rasa aman,
mengembangkan gaya hidup
|
Berlanjut sampai
pencapaian prestasi, meng-up-date ketrampilan
|
Perencanaan
pensiun, mengubah keseimbangan antara pekerjaan dan non pekerjaan
|
|
Aktivitas
|
Membantu belajar
Mengikuti
pengarahan
|
Memberikan
kontribusi secara mandiri
|
Melatih
Mensponsori
Membuat
kebijakan
|
Secara bertahap
keluar dari pekerjaan
|
|
Hubungan
dengan karyawan lain
|
Magang
|
Kolega
|
Mentor
|
Sponsor
|
|
Usia
Khusus
|
Kurang dari 30
tahun
|
30-45 tahun
|
45-60 tahun
|
Lebih dari 61
tahun
|
|
Lama
bekerja
|
Kurang dari 2 tahun
|
2-10 tahun
|
Lebih dari 10
tahun
|
Lebih dari 10
tahun
|
Selain model pengembangan karier diatas, Greenhaus dan kolega mengajukan
model lima tahap pengembangan karier yang dapat diringkas dalam tabel dibawah
ini:
Tabel 2: Model Lima Tahap Pengembangan Karier dari
Greenhaus dan Kolega
|
1. Pemilihan Pekerjaan:
Persiapan untuk bekerja
|
|
Rentang umur : Awalnya 0-25 tahun; kemudian
bervariasi
Tugas utama : Mengembangkan citra-diri pekerjaan, menilai pekerjaan
alternatif, mengembangkan
pilihan pekerjaan awal, mengejar pendidikan yang dibutuhkan
|
|
2. Memasuki Organisasi
|
|
Rentang umur : Awalnya 18-25 tahun; selanjutnya
bervariasi
Tugas utama : Memperoleh tawaran
pekerjaan dari organisasi yang dikehendaki, Memilih pekerjaan yang sesuai
berdasarkan informasi yang akurat
|
|
3.
Karier Awal: Peneguhan dan Prestasi
|
|
Rentang umur : 25-40 tahun
Tugas utama : Mempelajari
pekerjaan, mempelajari aturan dan norma organisasi, Merasa cocok dengan
pilihan pekerjaan dan organisasi, meningkatkan kompetensi, mengejar impian
|
|
4. Karir Menengah
|
|
Rentang umur : 40-55 tahun
Tugas utama : Menilai ulang
karier awal dan masa dewasa awal, meneguhkan kembali atau memodifikasi
impian, membuat pilihan yang sesuai dengan masa paruh bayanya, tetap
produktif di pekerjaan
|
|
5. Karier Akhir
|
|
Rentang umur : 55 tahun - pensiun
Tugas utama : Tetap produktif
dalam pekerjaan, mempertahankan citra-diri, persiapan untuk pensiun secara
efektif
|
2. Pandangan Karier
Kontemporer
Tren dalam globalisasi,
demografi, teknologi (baik informasi maupun yang lainnya), perubahan hubungan
kerja, pekerjaan berbasis-tim dan struktur organisasi baru mempunyai dampak
yang signifikan terhadap cara pandang karier. Dari sudut pandang ini, para
pakar mempertanyakan relevansi jenjang karier tradisional. Pandangan
kontemporer mengenai pembangunan karier berpendapat bahwa individu dan
organisasi harus fleksibel dan dapat beradaptasi agar tetap sukses dalam
lingkungan yang terus menerus berubah dan tidak menentu.
Untuk menghadapai kondisi
seperti itu, dibutuhkan perubahan paradigma karir, yang salah satu diantaranya protean
career. Protean career merupakan karier yang kerap berubah yang didasarkan
atas perubahan-perubahan pada minat, kemampuan dan nilai seseorang serta
perubahan-perubahan dalam lingkungan kerja. Protean career melibatkan
ide bahwa pembelajaran sepanjang hayat dan pengembangan pribadi merupakan pusat
pengembangan karier. Konsekuensinya, karier seseorang cenderung merupakan
serangkaian tahapan kecil (atau tahapan belajar siklus kecil) dari
eksplorasi-uji-coba-penguasaan-keluar, seperti mereka masuk dan keluar dari
aneka wilayah produk, teknologi, fungsi, organisasi dan lingkungan kerja. Dalam
pandangan ini, bukan usia kronologis seseorang yang penting, melainkan usia
karier atau lamanya waktu yang dihabiskan seseorang disiklus tertentu.
Implikasi Protean career adalah manajemen karier harus proaktif.
Meskipun Protean career membebaskan dan mencerahkan, tetapi juga
menyimpan sisi gelap, yang meliputi rasa takut, ketidakpastian dan irama
perubahan yang pesat.
Untuk mendapatkan gambaran
yang jelas tentang perbedaan antara karier tradisional dan Protean career, dapat melihat
tabel dibawah ini:
Tabel
3: Perbandingan Karier Tradisional dan Protean Career
|
Dimensi
|
Karier
Tradisional
|
Protean
Career
|
|
Sasaran
|
Promosi
Kenaikan Gaji
|
Kesuksesan Psikologis
|
|
Kontrak Psikologis
|
Perasaan aman untuk
berkomitmen
|
Dapat diperkerjakan untuk fleksibiltas
|
|
Mobilitas
|
Vertikal
|
Lateral
|
|
Tanggung jawab untuk manajemen
|
Perusahaan
|
Karyawan
|
|
Pola
|
Linear dan ahli
|
Spiral dan transisi
|
|
Keahlian
|
Pengetahuan bagaimana
|
Belajar bagaimana
|
|
Pengembangan
|
Terlalu
bergantung pada pelatihan formal
|
Lebih tergantung pada hubungan dan pengalaman kerja
|
Contoh lain pengembangan karier kontemporer adalah model konses karier
ganda. Model ini menunjukkan bahwa ada empat yang berbeda dari pengalaman karier,
yang disebut konsep karir. Keempat karier itu adalah:
a.
Linear – Gerakan maju ke atas hirarki
organisasi menuju posisi dengan tanggung jawab dan otoritas yang lebih besar;
dimotivasi oleh hasrat untuk berkuasa dan berprestasi; rentang waktu yang berbeda;
ini dikenal dengan pandangan tradisional tentang karir.
b.
Ahli –
Pencurahan diri terhadap pekerjaan; berfokus pada membangun pada pengetahuan
dan ketrampilan dalam bidang khusus; sedikit perpindahan ke atas dalam hirarki
tradisional; dari magang menjadi ahli; dimotivasi oleh hasrat menguasai
kompetensi dan stabilitas.
c.
Spiral –
Gerakan maju secara periodik dan sepanjang hayat (tujuh sampai sepuluh tahun)
atas pekerjaan-pekerjaan. Disiplin atau bidang-bidang khusus yang masih
terkait; cukup waktu untuk mencapai tingkat kompetensi yang tinggi pada bidang
tertentu sebelum pindah; motifnya adalah kreativitas dan pertumbuhan pribadi.
d.
Transisi –
Perubahan/perpindahan yang kerap terjadi pada pekerjaan atau bidang yang
berbeda atau tidak terkait; tidak tradisional; motifnya adalah variasi dan
kemandirian.
1. Fase Perencanaan. Fase ini
merupakan aktivitas menyeleraskan rancangan pekerja dan rancangan organisasi/
perusahaan mengenai pengembangan karier di lingkungannya. Tujuan dari fase ini
adalah untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan pekerja dalam
melaksanakan tugas-tugasnya. Dengan demikian dapat dilakukan usaha untuk
membantu para pekerja. Bantuan atau usaha itu antara lain sebagai berikut:
a.
Bantuan
memilih jalur pengembangan karier sesuai dengan yang tersedia.
b.
Memperbaiki
kekurangan dan kelemahan, bagi pekerja yang menunjukkan kesungguhan dan
membutuhkannya untuk mewujudkan karier yang sukses.
2. Fase
Pengarahan. Fase ini bermaksud untuk membantu para
pekerja agar mampu mewujudkan perencanaannya menjadi kenyataan, yakni dengan
memantapkan tipe karier yang diinginkannya dan mengatur langkah-langkah yang
harus ditempuh untuk mewujudkannya. Dalam hubungan ini sebagaimana telah
dikatakan diatas, terdapat dua cara pendekatan, yang terdiri dari:
a.
Pengarahan dengan menyelenggrakan konseling
karier.
b.
Pendekatan
dengan mengadakan pelayanan informasi, yang mencakup kegiatan: sistem
pemberitaan pekerjaan secara terbuka, menyediakan informasi inventarisasi
kemampuan pekerja yang dapat dan boleh diketahui oleh tiap-tiap pekerja,
informasi tentang aliran karier berupa chart yang menunjukkan kemungkinan arah
dan kesempatan yang tersedia di dalam organisasi atau perusahaan, selenggarakan
Pusat Sumber Pengembangan Karier berupa himpunan bahan-bahan yang berhubungan
dengan pekerjaan, jabatan dan lain-lain dalam bentuk buku kerja, tape recorder,
salinan/ fotocopy surat-surat yang bersifat rahasia dan berbagai bahan tertulis
lainnya (dengan mempergunakan bahan-bahan tersebut, pekerjaan akan memperoleh
berbagai informasi yang dapat digunakan dalam memenuhi kepentingan pengembangan
kariernya).
3. Fase
Pengembangan. Fase ini adalah tenggang waktu yang
dipergunakan pekerja untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan
gerak dari satu posisi ke posisi lain yang diinginkannya. Selama fase ini
pekerja dapat melakukan kegiatan memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,
ketrampilan/ keahlian dan sikapnya, sebagaimana dipersyaratkan oleh posisi yang
diinginkan seperti tersebut diatas. Kegiatan-kegiatan yang dapat dilakukan
antara lain sebagai berikut:
a.
Penyelenggaraan
system Mentor (cara pengembangan dengan menyelenggrakan hubungan antara pekerja
senior dan yunior sebagai kolega (teman kerja) atau pasangan kerja).
b.
Pelatihan.
Pelatihan dalam rangka Pengembangan Karier para pekerja sangat luas ruang
cakupannya, tidak sekedar yang diselenggrakan secara melembaga dan formal
dikelas, laboratorium atau bengkel dan lain-lain.
Karyawan
membutuhkan lima factor yang terkait dengan karir, yaitu sebagai berikut:[10]
1. Keadilan dalam Karier. Para karyawan
menghendaki keadilan dalam system promosi dengan kesempatan sama untuk
peningkatan karier.
2. Perhatian dengan Penyeliaan. Para karyawan
menginginkan para penyelia mereka memainkan perannya secara aktif dalam
pengembangan karier dan menyediakan umpan balik dengan teratur tentang kinerja.
3. Kesadaran tentang Kesempatan. Para karyawan
menghendaki pengetahuan tentang kesempatan untuk peningkatan karier.
4. Minat Pekerja. Para karyawan membutuhkan
sejumlah informasi berbeda dan pada kenyataannya memiliki derajat minat yang
berbeda dalam peningkatan karier yang tergantung pada beragam factor.
5. Kepuasaan Karier. Para karyawan, tergantung
pada usia dan kedudukan mereka, memiliki tingkat kepuasaan berbeda.
Program pelatihan dirumuskan secara sempurna akan gagal jika
manajemen tidak mampu meyakinkan para peserta akan manfaat-manfaatnya. Para
peserta harus yakin bahwa program tersebut memiliki nilai dan akan membantu
mereka mencapai tujuan-tujuan pribadi dan profesional mereka. Serangkaian
panjang program-program sukses tentunya akan meningkatkan kredibilitas
pelatihan dan pengembangan.
Manfaat sitem karier bagi karyawan adalah:[12]
1. Mengembangkan potensi kemampuan dan
ketrampilannya;
2. Mengetahui jalur pengembangan karier karyawan
dalam organisasi; dan
3. Mendapatkan pelatihan yang sesuai dengan arah
pengembangan kariernya.
Sedangkan manfaat bagi perusahaan adalah:
1. Mengendalikan tingkat keluar masuk pegawai;
2. Membantu terlaksananya program kaderisasi;
3. Mengetahui dan mengantisipasi keinginan dan
bakat tenaga kerja;dan
4. Mengetahui sejak awal tenaga kerja yang kurang/
tidak terampil, juga tenaga kerja yang tidak produktif, sehingga dapat diambil
tindakan segera.
Mengimplementasikan program-program pelatihan dan pengembangan
seringkali sulit, penyebabnya adalah:
1. Para manajer biasanya berorientasi pada
tindakan (action oriented) dan merasa
terlalu sibuk untuk pelatihan dan pengembangan.
2. Para pelatih yang memenuhi syarat harus
tersedia. Para pelatih itu harus memiliki ketrampilan komunikasi, mengenal
filosofi perusahaan, tujuan-tujuannya, organisasi formal dan informalnya serta
tujuan-tujuan program pelatihan.
3. Pemeliharaan dokumen. Pentinglah untuk
memelihara dokumen-dokumen pelatihan termasuk seberapa baik para karyawan
berkinerja selama pelatihan dan dalam pekerjaan (on the job). Informasi ini penting guna mengukur efektivitas
program dan menggambarkan kemajuan karyawan yang bersangkutan dalam perusahaan.
BAB III
PENUTUP
Pembinaan karier
adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada
peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja.
Tujuan pembinaan karier Pengembangan
karier sebagai kegiatan Manajemen SDM pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki
dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan oleh pekerja, agar semakin mampu
memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan bisnis organisasi/
perusahaan. Pelaksanaan pekerjaan yang semakin baik dan meningkat itu
berpengaruh langsung pada peluang bagi seorang pekerja untuk memperoleh posisi/
jabatan yang diharapkan atau dicita-citakannya.
Pentingnya pembinaan karier untuk Mengembangkan
pengetahuan sunber daya manusia meningkatkan kemampuan mereka untuk lebih
memahami:
1.
Seluk-beluk pelaksanaan pekerjaan
2.
Perusahaan yang juga semakin berkembang
3.
Sasaran-sasaran organisasi yang semakin jelas
4.
Pentingnya penggalangan kerja sama dalam pelaksanaan pekerjaan
5.
Informasi yang semakin intensif yang disampaikan organisasi
6.
Adanya kesulitan-kesulitan yan dihadapi oleh organisasi
7.
Pengaruh lingkungan organisasi
8.
Kebijaksanaan dan peraturan-peraturan organisasi yang selalu bertambah
9.
Sistem dan prosedur yang dipakai dalam pelaksanaan tugas
10. Perilaku karyawan yang
dibutuhkan organisasi semakin positif.
Bentuk-bentuk/ model-model pengembangan karier ada dua:
Model Pengembangan Karier Tradisional:
1.
Tahapan Eksplorasi
2.
Tahapan Establishment
3.
Tahapan Maintenance
4.
Tahapan Disangagement
Yang
kedua pandangan karier kontemporer. Pandangan kontemporer mengenai pembangunan karier
berpendapat bahwa individu dan organisasi harus fleksibel dan dapat beradaptasi
agar tetap sukses dalam lingkungan yang terus menerus berubah dan tidak
menentu.
Menetapkan pelatihan dan pengembangan karier terdiri atas:
1. Fase Perencanaan. Fase ini merupakan aktivitas menyeleraskan
rancangan pekerja dan rancangan organisasi/ perusahaan mengenai pengembangan
karier di lingkungannya.
2. Fase
Pengarahan. Fase ini bermaksud untuk membantu para
pekerja agar mampu mewujudkan perencanaannya menjadi kenyataan, yakni dengan
memantapkan tipe karier yang diinginkannya dan mengatur langkah-langkah yang
harus ditempuh untuk mewujudkannya.
3. Fase
Pengembangan. Fase ini adalah tenggang waktu yang
dipergunakan pekerja untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan
gerak dari satu posisi ke posisi lain yang diinginkannya.
Implementasi program pelatihan dan pengembangan karier dirumuskan secara
sempurna akan gagal jika manajemen tidak mampu meyakinkan para peserta akan
manfaat-manfaatnya. Para peserta harus yakin bahwa program tersebut memiliki
nilai dan akan membantu mereka mencapai tujuan-tujuan pribadi dan professional
mereka. Serangkaian panjang program-program sukses tentunya akan meningkatkan
kredibilitas pelatihan dan pengembangan.
DAFTAR PUSTAKA
Ardana, I
Komang, Ni Wayan Mujiati, I Wayan Mudiartha Utama. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Jusmaliani.
2011. Pengelolaan Sumber Daya Insani. Jakarta: Bumi Aksara.
Kaswan. 2012. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Mangkupawitra, Tb. Sjafri. 2011. Manajemen Sumber Daya Strategik. Bogor:
Ghalia Indonesia.
Mondy,
R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.
Nawawi, Hadari. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jogjakarta: Gadjah
Mada University Press.
Sitohang. A. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
PT Pradnya Paramita.
Sutrisno, Edy.
2009. Manajemen
Sumber Daya Manusia. Jakarta: Kencana Prenada Media Group.
[1]Jusmaliani, Pengelolaan Sumber
Daya Insani (Jakarta: Bumi Aksara, 2011), 133.
[2]Edy Sutrisno, Manajemen Sumber
Daya Manusia (Jakarta: Kencana Prenada Media Group, 2012), 162.
[3]Hadari Nawawi, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jogjakarta: Gadjah Mada University Press, 2011), 289.
[8]Kaswan, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta:
Graha Ilmu, 2012), 131.
[9]I Komang Ardana, Ni Wayan Mujiati, I Wayan Mudiartha Utama, Manajemen Sumber Daya Manusia (Yogyakarta,
Graha Ilmu, 2012), 122.
[10]Tb. Sjafri Mangkupawitra, Manajemen
Sumber Daya Strategik (Bogor: Ghalia
Indonesia, 2011), 189.
[12]Edy, Manajemen Sumber Daya,
172.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar